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产品型公司与平台型公司的区别

最新高手视频! 七禾网 时间:2018-03-26 10:37:30 来源:雪球 作者:龙行千里2

最近在思考同是一个行业的两家公司,一开始起点差不多,而且还有可能有的起点高,但最后落后了,被后来者远远抛在后面。我觉得有一个重要的原因是有的公司是产品型的公司,而有的公司是个平台型的公司,任何产品都是有自己的生命周期,如果一家公司仅仅依靠一种或一类产品来经营的话,如果产品的生命周期结束了,这家公司的生命周期也基本结束了。而平台型的公司是不断有新的产品出现,而且每次新的产品都能获得更大的成功,所以这样的公司市值越来越大,最后成为行业的巨头。


现实的例子不胜枚举。诺基亚曾经是功能机的王者,曾经也是扮演城市街机的角色,但是在智能手机的浪潮中,公司迷失了方向,被后来者苹果远远抛在身后,目前已经被人收购,处于不死不活的境地。而反观苹果公司,他最初是靠台式机起家,后被IBM超越,然后做笔记本,后又被戴尔惠普超越,公司又开始做小型音乐播放器(美国听歌是要付费的),大火,奠定了苹果在数字音乐市场的霸主地位,接着做iphone,大火,成为智能手机的领导者,然后是ipad,回头又捡起来以前的笔记本,几乎每个产品都成为该细分领域的重要玩家(智能电视和机顶盒国内不多,但在美国市场也是有一定地位的),苹果公司因为其系统软件严格绑定硬件,创造了一个以自己为中心的生态,目前软件代来的收入和利润逐步上升,大有超越硬件收入之势。


很显然,苹果是一家典型的平台型公司,能够不断地对产品推陈出新,不断地去改造或者引领消费者的需求,它的命运就绝不会寄托在一个或几个产品上。乳业里面的光明和伊利,曾经的光明还是行业第一呢,但伊利抓住了几个机会完成了逆袭,一个是常温奶的快速扩张,因为我国奶源分布和消费需求的不匹配,巴氏奶和酸奶很难成为跨区域的产品,因为居高的冷链费用,但是常温奶可以把保质期延长到半年以上,解决了运输瓶颈问题,而光明在这方面慢了几拍,后来东北人郭本恒想追赶难度已经很大了;第二个就是高端有机奶,常温奶的弊端在推广几年后逐步被人认识,很多高端需求需要有机奶来满足,这一次蒙牛率先推出特仑苏(目前仍然是细分市场第一),随后伊利跟上金典,而且占领了农村过节送礼的巨大市场,这其实也是低端市场的消费升级,光明仍然固守长三角发达地区,觉得农村喝不起高端奶,又再次落后。第三在郭本恒领导下光明2012年率先推出常温酸奶,解决了酸奶的保质期和冷链运输问题,而因为技术壁垒,光明有几年的市场空白期可以率先发力,但是不知道是体制原因还是公司的文化问题,公司在辛辛苦苦几年运作之后,收入依然十几亿附近,没有取得绝对领先地位,而伊利和蒙牛在2015年技术突破之后开始发力,因为前期光明做了很多市场教育工作,但是光明还是把重点放在自己熟悉的区域,全国还有很多空白市场,两大巨头进入后,迅速攻城略地,最后反而是伊利以最快的速度达到100亿规模,而光明乳业从该产品的发起者变成了行业老三(光明后期郭本恒因为受贿被抓可能也有影响)。


光明其实还做了很多产品方面的创新,但除了莫斯利安几乎没有成为大单品,显然光明也试图成为平台型的公司,但是上海国有企业的体制劣势加上领导人的不稳定,它始终没有突破,随着莫斯利安的增速放缓,公司的收入放缓也是必然。反观伊利,市值从几十亿做到现在的接近2000亿,没有单纯依靠一个商品,而是一系列的产品,而且公司很多时候是以追随者的身份后来居上,成为细分行业的老大或者老二。


所以伊利可以说是一家平台型的公司,另外一家就是大家非常熟悉的海天酱油,海天酱油是巨无霸,但是耗油做的也不错,而耗油最好的是李锦记(也是产品首创者),现在又开始做豆瓣酱和调味品、醋等。而国企的恒顺醋业,一个四大香醋之一的大品牌,还是没有把醋做成一个超级的大单品。其实恒顺也出了很多产品,什么料酒,香醋,饺子醋,苹果醋饮料,但是都没有做起来。


还有一家经常打官司的加多宝,把一个凉茶产品做成了一个产业,但是始终没有突破凉茶这个品类,现在看基本上凉茶的生命周期就是这个公司的生命周期。上海家化在葛文耀时期,推出了佰草集大卖,突破了以前家化只靠六神和美加净的窘地,俨然有平台型企业的雏形,但是由于股东变动、管理层内耗,目前除了吃老本,其他新产品都没有起色。周期股里面也有很多类似的例子,比如万华化学靠聚氨酯支撑了自己的500亿市值,现在已经成为涉及TDI、聚醚多元醇、丙烯酸及酯、环氧丙烷等石化产业集群的平台型企业了。而很多老的石化产品企业始终固守一个产品,不断扩大产能,一直经受周期的煎熬,市值也长期滞涨甚至萎缩。


任何一家公司如果要想成为一个巨头或者行业的领导者,必须要从产品型的公司转变为平台型的公司,除非这个产品所在的行业增长周期很长,而且公司有资源的垄断权,比如石油开采类企业,钾肥企业、有色金属类企业等,但是石油有用尽的那一天,而且目前新能源的快速发展对原油的需求造成较大压力;而钾肥以为农产品产量增速下滑而用量基本停滞,有色金属等矿山也有资源耗尽的一天。


而如何从产品型的公司转变为平台型的公司,总结企业发展的历史经验,我认为主要有三点因素可能会发挥大的作用。


第一是公司的产品或者技术有一定的通用性,比如化工里面MDI的技术和TDI的技术可能有一些共性,跨界进入的成本会降低,而且如果产品类似或接近,还存在一定的范围经济,反而会提高企业的竞争力,比如很多化工企业可以把一类产品的废料变成另一类产品的原料,而不是简单处理掉。华为原来是通信行业的巨头,但是通信技术天生和手机终端有很强的关联性,华为进入手机行业其实是顺利成章。


而公司把toB的经验迅速转移到toC的能力就涉及到第二个因素,就是公司要有良好的机制,要有宽容创新的柔性机制,要允许自己的团队犯错误,充分赋能给一线的员工。


很多国企的员工因为怕犯错误不敢创新,只能亦步亦趋,去开拓新产品,挖掘新市场的能力不够。而很多民营企业变大了也是如此,团队越来越保守。公司的机制要有柔性,不能员工一犯错(非主观原因)就要开除,或者企业景气变坏就裁员,其实真正的好公司绝对不是经常裁员的公司,好公司应该把每一位员工看成资源,而不是会干活的物体,员工对企业来说不是成本,而是资源,笔者本人原来对老东家一直心存感激,就是老东家基本不裁员,宁愿换岗,当时不理解,现在觉得非常人性化,而员工忠诚度还是非常的高。


第三个因素就是企业的领导人要是个开放的、勇于创新的、不断突破自我的人,这一点很容易理解,如果企业的老大故步自封,下面的人再玩命创新,一巴掌拍死,那是不会推出任何新产品和新东西的。腾讯的马化腾其实就是个非常开放的企业家,能够允许微信这样的团队在qq如日中天的时候存在,是非常不容易的,而微信的成功给腾讯带来了巨大的回报。一个企业的跨界或者转型,要不是自上而下推动,要不就是自下而上推动的,如果公司的文化是非常僵化的,自下而上那是不可能的,只能靠领导人,而国企还可以换领导人,民营企业呢,那可是终身制。


当然,也有很多其他因素在公司成为平台型企业方面发挥作用,还需要不断思考和探讨。

责任编辑:李烨

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