1763年巴林银行由弗朗西斯·巴林爵士在英国伦敦建立最初从事贸易活动后涉足证券业。19世纪初成为英国政府证券的首席发行商。此后100多年来该银行在证券、基金、投资、商业银行业务等方面取得了长足发展成为伦敦金融中心位居前列的集团化证券商连英国女皇的资产也委托其管理素有“女皇的银行”美称。在《亚洲金融》杂志组织的由机构投资者评选亚洲最佳经纪活动中巴林连续4年名列前茅;该集团1993年的资产59亿英镑负债56亿英镑资本金加储备4.5亿英镑海内外职员雇员4000人盈利1.05亿英镑;1994年税前利润高达1.5亿英镑。该行更管着300亿英镑的基金资产15亿英镑的非银行存款和10亿英镑的银行存款。

正是这个历史悠久实力雄厚背景显赫的老牌银行突然于1995年2月26日宣布破产震动了整个金融界。同年3月5日荷兰国际集团ING以一美元的象征性价格宣布完全收购巴林银行正式宣告了这家有着233年光荣历史的银行的终结。而导致巴林银行“猝死”的元凶仅仅是一个年仅28岁的交易员——尼尔·里森——以及一个账号为88888的“错误账户”。

尼克·里森原是摩根士坦利银行清算部的一名职员于1989年7月10日正式进入巴林银行工作。在进入巴林后他很快争取到去亚洲工作的机会并被分配到印尼分部由于他有耐心和毅力并善于逻辑推理很快地解决了以前未能解决的许多问题。由于在印尼分部出色地表现他被伦敦总部视为期货与期权结算方面的专家并在1992年被总部指派到新加坡分行成立的期货与期权交易部门出任部门经理。在日常交易中难免会出现一些失误给银行造成损失在这些错误出现后银行必须妥善处理如果损失无法挽回唯一的办法是将损失金额计入电脑中的一个称为“错误账户”的户头中然后再向总部报告。巴林银行就有一个账号为99905的“错误账户”专门处理交易过程中的因为疏忽所造成的损失。1992年夏天伦敦总部全面负责清算工作的哥顿·鲍塞给里森打了一个电话要求尼森另立一个“错误账户”记录较小的错误并自行在新加坡处理以免麻烦伦敦的工作于是里森便另设了一个账号为88888的“错误账户”。几周之后伦敦总部又打来电话又通知总部配置了新的电脑要求新加坡分行搁置之前新设立的账号为88888的“错误账户”仍将损失记录在99905的“错误账户”中但是此时88888作为“错误账户”依旧存在于电脑系统中并没有被注销成为此后导致巴林银行破产的潘多拉魔盒。

1992年7月17日里森手下一个新加入巴林银行的交易员金·王在进行期货交易误将买进指令当作卖出指令并造成了两万英镑的损失。尼森本应在当天交易时间结束之后向总部报告损失但是为了帮助王里森决定不向总部报告并且用未被注销“错误账户”88888来掩盖损失。正是这件事成为此后一系列事件的导火索。数天之后由于市场行情变化损失由两万英镑上升至六万英镑更加坚定了里森隐瞒到底的决心此后里森一遇错误便将损失计入88888的“错误账户”而里森为了掩盖其好友乔治所犯的错误更是用“错误账户”掩盖了600多万英镑的损失。虽然之后里森通过跨式部位交易不仅填平了损失甚至略有盈余但是控制不住贪欲的尼森为了获取更大利益大量从事跨式部位交易最终由于日本地震导致日经指数大跌并导致巨亏。为了填补巨亏里森多次以各种借口向伦敦总部索要巨额资金由于管理层对其经营业务的陌生以及一味追求盈利的贪婪虽然对其索要巨额资金存在怀疑但是依旧一次次满足他的要求。而总部派去新加坡的审计调查人员也因为内部管理混乱被里森蒙混过关。最终巴林银行在其失控的交易员尼克·里森的疯狂交易中破产。

总结巴林银行的教训主要有以下几点

1. 管理层必须对其所经营管理的业务有充分的认识。在巴林银行中最高管理层和日常管理层都没有充分理解新加坡分行所从事的衍生业务的性质他们只注意到新加坡分行每年账面上的盈利却没有发现这些巨额盈利背后的风险。因此管理层对业务风险的清醒认识是内控机制建立和完善的前提。这种认识必须是对银行内每种业务的盈利和风险有客观的分析必须分清各种业务之间的关系以及每种业务所要求的内控程序有何不同以减少发生业务错误或舞弊的可能性。对于风险较大的业务不能因为其收入和盈利较高就回避其面临的风险而应对其适用更严格的避险和内控措施因为金融业的多次危机证明盈利收入越高尤其是收入增长最快的业务往往也是风险最为集中的领域。巴林银行的教训在于高级管理层与业务操作人员的信息沟通渠道严重脱节高级管理层对巴林银行所从事的业务缺乏足够的了解即使是在一些危险的信号出现时管理层也对此缺乏足够的重视。建议相关管理人员定期巡视从事相关交易的海外分支机构。巡视包括向交易员、风险管理人员、后勤人员了解情况进入交易所进行实地调查对分支机构和交易员的具体业务情况有所了解。

2. 银行内各项业务的职责必须确立并明示。无论银行的分支机构采取何种组织形式都必须建立起明确的责任机制。所有的管理人员和雇员必须明确自己的职责在各个职责之间必须作到不疏不漏。当银行对其组织结构进行重大调整时尤其是当将几个业务性质完全不同合并时应注意防范利益冲突和权责不清所造成的风险。巴林银行在倒闭前两年就进行了类似的业务结构调整巴林银行总部允许尼克·里森同时负责交易和清算前台办公和后台稽核等性质完全不同的业务最终使得新加坡分行的业务完全操控在里森一人手里为其舞弊交易提供了便利最终酿成无可收拾的局面。因此报告要求银行在对其组织结构和业务结构进行调整时应注意保持核心业务和监控业务的有效隔离在交易的各个阶段必须确保内部控制机制的独立性避免“一言堂”式的管理模式。

3. 利益冲突业务的隔离是内部控制有效性必不可少的一个环节。巴林银行最惨痛的教训在于没有实现“前台职务”和“后台职务”的有效分离混淆了前台业务和后台业务之间的关系将后台业务作为前台业务的附属品这种以交易盈利作为重心的作法必然导致对风险因素和稽查工作的忽视造成严重的危机隐患。实际上二者之间应当是互相制约、互为犄角的一种协作关系一般情况下二者应当严格分离甚至后台职务不同性质的业务也应实现有效隔离如此才能实现内控机制的“牵制”作用。就业务性质和地位而言前台与后台业务没有主次之分只有业务分工的区别前台主要服务于银行的盈利性后台主要服务于银行的安全稳健性当清算或稽核部门发现前台业务的不正常征兆时应及时报告银行的高级管理层以便其及时采取处置措施。

4、必须建立专门的风险管理机制以应对可能的业务风险。 缺乏专门的风险管理机制是巴林银行的里森能够顺利从事越权交易的主要原因。巴林银行案件的一个关键线索是巴林银行伦敦总部向其新加坡分行提供的巨额资金的去向巴林总部的官员相信这笔钱是应客户要求的付款而实际上该资金转移是里森用来拆东墙补西墙的伎俩。由于缺乏专门的风险管理机制琐事缠身的总部官员根本没有对这笔资金的去向和用途作审慎审查不仅没能查出本应查出的错漏反而加重了巴林银行的损失导致该银行百年基业的最终坍塌。