为什么降价抢市场的企业都死了？价值型企业的盈利真相

拼多多海外遇阻，新能源车深陷价格泥潭...恶性降价真的是唯一出路吗？当“内卷”成为常态，企业如何跳出亏损漩涡？

面对市场不确定性加剧，中国建材原董事长宋志平在《经营方略》中深度剖析：盈利是企业根本责任。亲授价值型企业构建法则：学会用“价本利”思维稳价保利，打造穿越周期的竞争力。

赢利是企业的基本责任

归根结底，企业是一个经济组织，要有效益，要发展。作为经营者，首先要明白办企业是为什么。企业的根本任务就是提高经济效益，创造价值，做价值型企业。

什么是价值型企业？这要从公司制的产生说起。现代公司制是在市场经济中为降低交易成本而产生的。一家一户地交易会带来巨大的交易成本，而合伙成立公司，有组织地开展采购、销售和生产活动，交易成本就会大大降低，企业利润和股东回报也会大大增加。公司制的产生就是为了降低交易成本，提高股东收益，直到今天，这个初衷仍没有改变。做价值型企业，应当围绕增加企业价值来考虑问题。企业的目标就是实现利润最大化，实现企业价值最大化。当然，企业还有更多的目标，如员工满意、为社会做贡献等。但作为市场的经营主体，企业要实现发展，归根结底要获取利润。

其实企业里一个很重要的指标是企业社会贡献总额，主要包括几个方面：一是员工工资和福利支出；二是税金；三是利息支出净额；四是净利润。但是对所有者来讲，最关注的还是利润，资本市场的价值也受到产品市场利润的影响。利润是第一目标，是基础。企业有了利润，所有者才会增加投资，银行才会给企业贷款，企业才能低成本地扩张和发展，员工才能有更好的工作、学习环境与幸福的生活。因此，企业必须把创造利润作为生存与发展的基础。

怎么理解利润？利润是经营出来的，财务只是对利润的真实归纳。

每个经营者都要本着“利润、利润、利润”的原则做好日常经营工作，包括销售、采购价格、生产成本、质量等，只有把这些环节全方位做好才能增加企业利润。但如果经营者不到位，不能把绩效观传递到管理末梢，没有恰当的商业模式，整个系统不闭环，就不会产生利润。做价值型企业除了追求利润目标，还要构筑业务专长、核心竞争力以增强发展后劲，这也是企业价值的内容。

在企业价值的衡量标准中，获利能力是重要的量化指标，即我们常讲的投资回报率。通过资产负债表、损益表和现金流量表这三张财务报表，一个企业的价值故事便可一览无余。任何企业都应从根儿上转变观念，把全面提升企业价值作为根本任务，交出漂亮的财务报表，创造更多的经济效益。

“掌门人”应该是“经济人”

做企业这么多年，我对企业利润的看法也在变化。在过去隶属行政管理的情况下，虽然企业也讲效益，但更重要的是完成任务，让上级满意，那些年我个人总是羞于把“赚钱”两个字挂在嘴边。后来，我逐渐想明白了，如果企业不挣钱，怎么实现健康发展？怎么让职工安身立命？怎么获得投资者的理解和支持？怎么让国有资产保值增值？企业怎么承担社会责任？

尤其是 1997 年北新建材上市之后，我一下子有了一个新的参照系，价值观发生了脱胎换骨的改变，从过去追求“任务型”转化为追求“效益型”，把利润最大化作为做企业的根本目的。过去，我常以 “社会人”自居，现在作为上市公司的“掌门人”，必须首先成为一个 “经济人”。正是由于“经济人”的定位，在北新建材上市的头三年，我找到了从前没有真正搞懂的几个问题的答案，这对我之后的企业经营观念产生了重要影响。

第一，我明白了什么是市场配置资源。实际上，市场配置资源指的是资本以市场的取向和好恶进行选择。在上市公司中，很多传统制造企业不能说它们管理不好，或者努力不够，很多优秀企业不能说它们当期利润低，但是，它们的股价都很低。而一些高科技企业当期利润不一定高，股价却很高，市盈率也很高。这是资本市场的一种属性，主要是看预期，因为投资者投资的不是过去，而是未来，所以资金就向着这些企业流动。同时，资本市场又具有放大功能，常常是多赚 1 亿元利润，在资本市场就可能转变为几十亿元的价值。相反，利润只比预期差一点儿，股价就有可能大幅下跌。也就是说，利润多一点儿或少一点儿，股价并不是成比例变化的。因为股价代表一种信心，股价本身就是期望值。

第二，我了解了什么样的企业才能追求利润最大化。只有所有者真正到位的企业，追逐的才可能是利润最大化。对有的上市公司而言，尽管国有法人股掌握着决定权，但还有其他投资机构和散户股东，企业要想在资本市场上不停地发展，就必须得到股东的支持，要给股东回报。这个时候，企业才能感到真正的压力，经营者才能接收到真实的市场信号。这样压力就变成了动力，变成了企业在经营过程中不断追逐利润最大化的动力，否则，股东就会远离你。

第三，我理解了什么是董事长。我以前认为董事长就是一把手，所以公司上市后的三年时间里，可能有两年半的时间我做的大多是总经理的事，最后半年我才真正理解了什么是董事长。董事长实际上代表着股东，应该表达股东的最大愿望，是最理解股东的人。他应该思考重大决策，而不是成为日常生产经营工作的“操盘手”。大多数从国企改制的上市公司的董事长都是从经理、厂长中产生的，很多时候会不由自主地去做总经理的事，让总经理无所适从。现在，我再也不会为“谁是一把手”“一把手干什么”这样的问题而苦恼了，这是我认识上的一个飞跃。

企业靠什么赢利

企业靠什么赢利？怎样赢利？这是每个企业每天都要思考的问题。中国建材集团在长期实践中，积极应对不确定性市场环境，不断学习实践，探索了几种有效的赢利方式。

一是靠“两头”赢利。一头是资源类材料，就是占据得天独厚的资源优势，让“黄土变成金”。古人讲“天工开物”，我们也要利用好大自然赐予的资源，用现代化生产方式，赋予其更高价值。如围绕水泥，我们有“四做”：做强水泥、做优商混、做大骨料、做好综合利用（危废处理）。像看似普通的骨料很受市场欢迎，首都机场、港珠澳大桥等建设中使用了许多骨料级配。从世界范围来看，各大成熟水泥公司骨料和水泥的产量比例在 2 ∶ 1 到 3 ∶ 1 之间，骨料将是中国建材一大增长极。另一头是科技类材料，就是制造高科技产品，靠产品、技术、服务的领先性盈利。自然资源有稀缺性，不可再生，必须得到善用并发挥有效价值，而开发高科技新材料是高质量发展的根本途径。我们要用资源材料业的丰厚收益反哺和支持高科技新材料产业发展，即使基础材料行业也要采用高科技手段进行开发生产和应用。

二是靠竞争策略赢利。关于竞争策略，管理学经典理论提出成本领先、差异化、集中化的三大战略。我认为，竞争策略是一个体系，要根据实际情况综合运用三种方式，全面提升竞争力。拿水泥来说，我们通过技术和管理创新不断降低成本，通过产品的高标号化、特种化、商混化、制品化延伸产业链、提高附加值；在市场布局上，既不断开辟新市场，又要夯实核心利润区，开展市场竞合，确保企业在稳定市场中的控制力、影响力和带动力。做企业要有所侧重地主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。我一直主张“三分天下”，即在一个区域内精耕细作，这样既能充分发挥自身的资源优势，也能减少正面压力。

三是靠价格策略赢利。合理稳定的价格是绝大多数企业赢利的基础。做企业既要关注销量又要关注价格，两者有一定的矛盾，最理想的状态是量价齐涨，做到价涨份额不丢、量增价格不跌。当价格和销量不可兼得时，我们思考问题的原点应是确保合理利润，找到价格和销量之间的最佳平衡点，一味牺牲价格去增销量是行不通的。尤其在经济下行、产能过剩的情况下，靠降价扩量的经营思路无异于自杀。因此，理智的做法是竞争各方要坚持合理价格的定力和自制力，尽量理智地减产，用减产保价的行业自律渡过难关。

四是靠商业模式赢利。商业模式创新是赢利的秘密武器，企业不是为了创新而创新，而是为了解决客户的问题，为客户创造价值而创新，这是根本理念。我们要在商业模式上动脑筋，学会在价值链或价值网中思考问题，通过改变商业模式的构成要素或组合方式，用不同于以往的方式提供全新的产品和服务，不断提高价值创造能力和赢利水平。中国建材集团的“水泥 +”销售模式、“跨境电商 + 海外仓” 外贸模式、“BNBM HOME”连锁模式、“智慧工业”服务模式、“实业 + 金融”运营模式等都做得很成功。

八字定价原则与五优路线

长期以来，我们在企业经营中比较重视两件事情，一是产品的销量，二是产品的成本。对于产品的价格，往往认为是市场客观决定的，企业只能适应却无法左右。赫尔曼·西蒙在《定价制胜》一书中却讲了另一番道理，在他看来，企业在价格制定上不应是被动适应，而是掌握定价的主动权，他不赞成用降价来扩张市场份额的做法。很多企业家、厂长和经理有个认识误区，把市场竞争理解为扩大市场份额，把牺牲市场份额当成奇耻大辱，常常为抢占市场份额而不惜大幅降价。但事实是，在丢份额保价格和保份额降价格两种做法之间，保份额降价格、走价格竞争的企业往往都倒闭了。原因很简单，降价竞争会遭到竞争者的反抗，并不能增加实质销量，陡然降低价格，企业也会亏损。西蒙先生算了笔账：一个产品如果减量 20%，企业利润会下降 15%，而如果降价 10%，企业利润则减少 50%。所以在金融危机中，西方大企业采取的应对措施都是缩量，比如航空公司会很理智地停掉一些航班，而不是杀价、送票。在《财富》世界 500 强企业中，日本企业相对利润率是最低的，日本企业竞争文化的形成源于其狭小的国土市场，它们把市场份额看得十分重要。这一点儿要学习德国，德国产品质量一贯好，价格也相对高一些，没有太大折扣，反而让客户放心。

关于可否用低价策略来赢得竞争的成功，西蒙先生在书中列举了宜家家居和阿尔迪超市的例子，他认为企业除非有像宜家家居这种极特殊的产品特色或者像阿尔迪超市这种能从供应商处取得极低价格的经营方式，才能取得低价优势，现实中能做到低价格高盈利的企业少之又少。我非常认同这个观点。产品有成本，过度低价竞争容易诱发“劣币驱逐良币”现象，导致全行业垮掉，这种例子并不少见。从长期来看，低价格和低利润也会严重影响投资人的信心和员工的情绪，影响企业的技术创新投入，影响产品质量和服务质量。

关于价格，还有个常见误区，就是经营者把价格完全放给销售员。但在以销量为指标的考核导向下，销售员很容易压价销售，因此西蒙提出把售价和销量结合起来的考核方式，甚至应将价格作为首要目标。

我年轻时在工厂工作，那时生产和销售“两张皮”，管生产的一味追求超产，管销售的则要保证不能压库，当时销售员采用的办法是降价和赊销，往往使企业蒙受了不必要的损失。现在不少水泥、商混等企业仍是把降价和赊账作为销售手段，有的企业甚至因欠款收不回而做不下去，这是很失败的。行规和商业模式是可以改变的。经营者不能凡事都听销售员的，如果经营者自身没有定力，对市场和客户不了解，那最后一定是价格降得一塌糊涂、应收账款高筑，把企业拖垮。因此，经营者应该特别关注价格和应收账款两个指标，树立好行规，确保好价格、不欠款，否则经营无从谈起。

任何企业都应有稳定的价格，赚取合理的利润，从而持续赢利，这是企业健康运营和发展的基础。好的价格和利润从哪里来呢？我主张“质量上上，价格中上”的八字定价原则和“优技、优质、优服、优价、优利”的五优路线。“质量上上，价格中上”是我在北新工作时提出的，一直使用至今，指的是在质量上要有过剩成本，即把产品做得更好些。这样做虽然要多承担一些成本，但能铸就品牌，赢得长远利益；在确保质量的前提下，要保持价格稳定，既不搞价格战，又要适当让利实惠，维护客户长期利益。如何做到价格中上并保持赢利呢？这就有赖于“五优”策略，即用好的技术、质量和服务赢得好的价格和利润。反之亦然，只有好的价格和好的利润才能支撑好的技术、好的质量和好的服务。

构造五优飞轮效应

吉姆·柯林斯有本书叫《飞轮效应》，讲的是工作之间的推动促进会使企业快速运转起来，呈现螺旋式上升的状态。这种飞轮效应，也可以理解为一种增强回路，因增强果，果反过来又增强因，形成闭合回路，一圈一圈循环增强。受柯林斯的启发，我也思考出了企业经营的“五优飞轮效应”。

所谓“五优”，就是优技、优质、优服、优价、优利。

优技就是指企业的核心竞争力靠的是技术。中国建材有 26 家研究设计院，还有国家工程实验室，有 3 万多名技术研发人员，水泥、玻璃、新型建材等工程技术和成套装备方面都走在了世界同行前列。

优质就是确保产品的质量和可靠性，在材料选用、设备制造、配套厂家、工程安装等各方面保证质量，宁可少赚一些钱也要把质量做好，也就是我常讲的做到过剩质量。

优服就是做好售前、售中和售后服务。像我们做的各大成套设备都要保投产，并手把手地教会当地企业技术人员和员工操作；我们也从事企业管理外包服务，并提供远程线上监控和各种备件，无论是发展中国家还是发达国家的企业都很喜欢用中国建材的技术装备。

优价就是合理的价格。我不同意用杀价进行恶性竞争，而是要争取一个合理的价格和条件，给客户讲“质量上上、价格中上、服务至上”的道理，用质量、服务、工期来吸引客户。

优利就是用良好的经营挣取合理的利润。因为有了合理的价格企业才能有优厚的利润，有了优厚的利润又可多投入研发产生优秀的技术，从而吸引和留住一流的技术人才，这样就形成了一个良性循环。

这五优结合起来其实就可以构建一个飞轮。优秀的技术会带动产品的质量提升，好的产品质量又会赢得忠诚的客户，良好的客户关系会换来合理的价格，合理的价格又可以带来丰厚的利润，而有利润之后又可以投入研发，能创新出更好的技术，这样，一个完整的飞轮便构造出来了。只要五优飞轮变速转动起来，企业就会良性、快速和持续地成长。

五优飞轮效应其实还挺适合制造业企业的。飞轮于企业而言，就是持续盈利模式，每家企业通过借鉴其他成功企业的飞轮，挖掘出自身的竞争优势，推理出企业竞争要素的正向循环关系，就能建立起自身快速发展的飞轮，并通过长期坚持，产生“飞轮效应”，从而实现持续增长和稳健经营。

从量本利到价本利

要提高企业利润，除了降低成本、增加销量外，合理定价也是关键所在。利润 = 销量 × 价格 – 成本。这个公式是常识，但是我们犯的往往就是常识性错误。许多企业觉得价格是由市场决定的，是客观的，企业只能适应，而把降低成本和增加销量作为主要的竞争手段。

这也是现在出现行业内卷的深层次原因，一些企业甚至为了抢占市场份额，无限制地降价。实际上，许多产品的价格弹性很小，降价并不一定会增加销量和市场份额。

2024 年 9 月 23 日我和赫尔曼·西蒙先生进行了一场对话，赫尔曼·西蒙写过一本书叫《隐形冠军》，后来写了一本书叫《定价制胜》， 2024 年又出了一新书叫《真正的利润》。他是定价方面的专家，为全球一万多家企业提供过价格咨询服务。他提出，定价对利润的影响是十倍数的关系，而成本是六倍数的关系，销量是四倍数的关系。因此价格是企业的生命线，企业必须认真对待，合理定价。

稻盛和夫先生在《经营十二条》一书中提出，定价即经营，定价就是定生死。价格不应该由销售人员决定，而应该由企业领导者来决定。销售员定价很简单，一是降价，二是赊账，降价了就没利润了，赊账现金流就断了。

过去中国水泥行业整合后，一个重要的任务是维护水泥价格。价格对我们来说是至关重要的事情，所以在中国建材集团的经营会上，一半的时间在研究价格等经营问题，一半用于内部管理。当时，水泥价格比较稳定，企业也获得了不少的利润。

大家熟知的定价理念是“量本利”，它在短缺经济的时候有效，只要多销就能够降低单位固定成本而取得利润，但是过剩的情况下放不了量，因为你放量，对方也放，互相报复。产销关系没变，但价格降了一轮，最后全行业亏损，这就是现状。举个例子，卖 20 万辆汽车比卖 10 万辆汽车单位成本更低，就能获得盈利；但在过剩经济的条件下，生产 10 万辆汽车能卖出去，生产 20 万辆汽车有 10 万辆卖不出，不但没有真正降低每一个产品的固定费用，还会占用大量的流动资金。中国建材主张“价本利”—稳价、保量、降本。保量，适当减点量都可以，维护区域市场供需平衡。在西方现在不少大企业如果遇到了过剩的情况，会公告减产，这往往是利好的。

今天，企业要认识到，成本是刚性的，而且是边际效用递减的，不可能永远降低成本，到了一定程度再降低成本一定是以牺牲质量为代价的。企业有稳定的价格，赚取合理的利润，从而能持续赢利，这是企业健康运营和发展的基础。