当前交易所绩效考评体系建立的起点大都较高，或借助了外脑——管理咨询公司，或引进人力资源专业人士，人力资源部专员也经过专门培训。考评体系的设计主流实用，考评工具的选择也较为合理，但仍然面对一些问题。

在这样的背景下，本文希望通过对交易所绩效管理方式的探讨，寻求一条行之有效的途径，科学衡量交易所员工的绩效并达到绩效提升的目的，使员工和交易所在持续发展中共同受益。

一、区分“绩效考评”和“绩效管理”

传统的绩效考评，就是在每年年终通过考察员工的年度表现给予一个考核等第。我们发现这样的考评只是一个孤立的动作，即考核评定，现代管理理论则推崇用“绩效管理”替代“绩效考评”。绩效管理的概念带来的不仅仅是工作内容上的复杂化，深层次上是管理理念的变化，表现为：

（一）管理立足点：以双方合议达成的绩效目标为中心，在相互信任、充分授权的情况下组织目标和员工个人利益趋于一致，在追求个人价值实现的同时向交易所的整体目标迈进。

（二）管理流程：绩效管理则是一个循环往复的过程，管理流程上更多的权责赋予给了员工个人和直线部门主管。指标制定是员工和直线主管合议完成，指标追踪和中期的绩效沟通也由员工和主管进行，评分和结果反馈还是在主管与员工之间完成。

（三）管理效果：绩效管理除了传统考评的效用之外，还包括了员工培训和职业生涯发展。比如在个人指标中，往往有“学习和发展”的指标用于直接激励员工的个人发展，这对远期改进绩效和建设学习型组织作用显著。

通过以上归纳，我们发现绩效管理的理念更加注重长远利益和组织整体利益，而绩效考评仅仅是其管理工具之一。管理层了解两者之间的重大区别，有利于在管理全局的高度重视绩效管理，推进人力资源以外部门和全体员工的参与，缔造绩效导向的组织文化，形成具有激励作用的工作氛围。

二、绩效管理过程与员工持续沟通

绩效管理实施过程中的沟通至少包括事前计划、事中管理和事后反馈三个主要环节：

计划阶段：交易所当前绩效计划阶段的实践操作中，发现的问题包括指标确定流于形式、员工不够重视、指标年年一样等诸多问题。显然，员工乃至部门直接主管只得了绩效管理的“形”，却不能传其“神”，即不明白管理目的是推动个人与组织的共同发展。为了达成这一共识，我们必须在这一阶段进行面谈式的沟通交流。

中期评估（Interim Review）：交易所当前对员工的考核一般按季或半年进行一次，都有中期评估流程给予员工直接绩效反馈。然而由于缺乏直接沟通，让这一过程显得不够透明。因此，至少应当在半年度的基础上再次进行中期评估面谈。中期评估对员工也是一次自我提醒和鼓舞斗志的过程。管理者如果主动沟通，当面反馈评价并阐明评价的理由，给予解释和改正的机会，效果要比员工直接在绩效系统看到分数更好。

年终反馈：交易所对年终考核都非常重视，考核工具齐全，实际实施过程中沟通力度也较计划阶段和中期评估更大。但仍然建议对全体员工的考评结果反馈应当通过面谈进行。反馈面谈的最后，应当给予员工进行绩效申诉的机会，增进彼此的了解和互信，并鼓励其对交易所的绩效管理制度和实施过程提出评价和改善建议。

三、各部门协同负责绩效管理

人力资源部应当首先对直接主管层进行必要的培训，让业务部门等负责人了解绩效管理的目的、过程和方式。通过针对性培训，人力资源部和其他相关部门达成共识，同时也提升了管理者的软实力。再次，在计划阶段和年终评价阶段召开培训会议。计划阶段需要向部门负责人介绍指标如何建立、指标种类和SMART要求、一些共性指标的设计目的并重复该阶段与员工的沟通要点。绩效评分阶段需要介绍打分工具的使用，如量表各分值代表的意义或矩阵模型中各象限的内涵，重申打分标准和原则，考评结果的管理意义和具体应用，尽量减少部门负责人的随意裁量。