昨天，杰克·韦尔奇去世，享年84岁。他是美国工业时代最后的传奇，在他之后才是属于乔布斯、贝索斯和扎克伯格的时间。

我只在1999年的上海《财富》年会上，远远地听过他的一次演讲，他当时讲过一段话，大意是：“我对中国很陌生，但我相信它会很强大。”

公司的每个事业都“数一数二”，那么在竞争中的定价权就会很大，公司结合体的风险就可以分散。

——杰克·韦尔奇

1960年，25岁的杰克·韦尔奇博士毕业，以助理工程师的身份进入通用电气公司GE，年薪1.05万美元。二十年后，他成了这家公司的董事长兼总裁，又过了二十年，他在巅峰时刻离去，被称为“全球第一CEO”。

他自嘲说，“我经历了许多的起起伏伏，就是从王子到猪猡，然后再反过来的过程”。确切地说，这也是GE的百年写照。

1、

如果要把一百年的美国工业史浓缩到一家企业身上，那么，GE也许是唯一的标本。

它的创始人是美国史上最伟大的发明家托马斯·爱迪生。

1878年，爱迪生创立爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森·休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司GE。1884年，华尔街推出道·琼斯工业平均指数，爱迪生的公司就是最初的十二只股票之一。

GE的百年常青，是一次次的死去活来，正如彼得·德鲁克所感慨的，所谓的“百年企业”是不存在的，它们之所以能够活下来，仅仅因为在某些极危急的时点，出现了一个异端般的拯救者，他们改变了既有的轨迹，让企业因面目全非而得以幸存。

在这个意义上，百年企业无规律可循，是不可追求的，传奇俱是小概率的异数。

1960年，当年轻的韦尔奇踏进GE工厂大门的时候，正处在美国工业最为黄金的时代。在二战结束的时候，GE还是一家纯粹的美国公司，有三十多家工厂，而到1976年，GE在美国的制造厂已经扩展至共224家，同时在全球24个国家拥有113家制造厂，已然是一家庞大的跨国公司。

更为典范的是，GE是多元化战略的忠实实践者，从最早期的白炽灯、无线电，到冰箱、空调等日用家电，再到工业机械领域，从商业飞机、核潜艇的引擎到雷达高度计，GE的产品线长到难以计算，它还曾经拥有一家专门播出浪漫喜剧的电视网。GE中央研究院的工程师获得过诺贝尔物理学奖。

1980年，韦尔奇被推上了GE董事长的宝座。当他兴致勃勃地坐上去的时候，宝座的底部已经在冒烟了。

这艘“超级油轮”似乎驶进了效率低下的浅水滩。在40.4万名雇员中，居然有2.5万名经理管理者，130多人拥有副总裁的头衔。从工厂到韦尔奇的办公室之间隔了12个层级。有一次，他在签一份文件的时候惊讶地发现，在他之前已经有16个人签过了“同意”，他问自己：“我多签上一个名字究竟有什么价值？”

2、

脱离了业务调整和管理创新，战略变革无从谈起。韦尔奇在自传中，一再表达类似的观点。

他在刚刚当上董事长的时候，曾跑去求见德鲁克，咨询有关企业成长的课题。德鲁克送给他一个简单的问题：“假设你是投资人，通用电气这家公司有哪些事业，你会想要买？”

这个大乎哉的问题对韦尔奇产生了决定性的影响。

经过反复思考，韦尔奇作出了著名的策略决定：GE旗下的每个事业，都要成为市场领导者，“不是第一，就是第二，否则退出市场”。

正是在这个原则下，韦尔奇开始对庞杂的业务线动起了大手术。

GE的电器部门有4.7万员工，每年的利润只有一亿美元，所以，它成为了被抛弃的“干瘪果子”。韦尔奇把电视机业务出售给汤姆逊，换回了它的医疗事业部，GE的冰箱业务则整体卖给了中国的海尔。

而一些不起眼的边缘业务，却得到了扩张。韦尔奇上任伊始，GE信贷部门的人数不到7000名，却贡献了接近一亿美元的利润，他决心下注这一赛道。到他离任的时候，GE金融服务集团的资产从110亿美元陡增到3700亿美元，成为新的战略级“母牛”。

在冷酷的业务大洗牌中，韦尔奇砍掉了四分之一的企业，裁员十万多人，为自己赢得了“中子弹杰克”的绰号，他走到哪里，哪里就可能引发一场大爆炸。

在管理创新上，韦尔奇是“六西格玛”管理法的最高调的布道者，他因此又有了另外一个绰号“六西格玛杰克”。

六西格玛（Six Sigma）是一种管理策略，它是由摩托罗拉工程师比尔·史密斯于1986年提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷，最终实现“零缺陷”。

韦尔奇从1996年开始，在GE全面推广六西格玛法，他要求GE的业务领导者必须都变为六西格玛领导人，为此他调整了公司奖励计划——年终奖的60%取决于盈利，40%取决于六西格玛实施结果。

六西格玛被认为是“GE从来没有经历过的最重要的发展战略”，在推行这一管理法的三年后，GE在销售收入、利润增长和流动资金周转等核心指标上均出现了两位数的增长。

3、

企业家如同名将，每一枚勋章都是用数字铸就的。

在韦尔奇主掌GE的二十年里，公司市值从130亿美元增长到4800亿美元，全球排名从第十位跃升为榜首。因为“数一数二”战略的成功，GE旗下十二个事业部中的九个，如果单独成军，都可以入选《财富》500强。韦尔奇因此被《纽约时报》称为“美国当代最成功、最伟大的企业家”。

韦尔奇的自传出版于他离任后的2001年，当时创下700万美元的预付版税金纪录，它也很快成为发行量最大的企业家传记。不过，与其他非虚构类著作不同的是，企业家的作品都是“半部著作”，因为，尽管他“金盆洗手”了，可是企业还在江湖，人们仍然会在后来的时间里评价他的战略的可持续性。

在自传中，韦尔奇认为，作为企业的当家人，最为首要的任务是寻找接班人。而具讽刺性的是，这却成了他日后最被诟病的一点。

韦尔奇上任时，是GE史上最年轻的董事长，而他进入董事会的考评名单已经长达九年之久。他从主政的第一天起，就开始物色自己的接班人。

二十年后，接替他的是“久经考验”的杰弗里·伊梅尔特。此人任职16年，他离任的时候，GE的市值跌回到了900亿美元，公司的业绩表现在道·琼斯工业指数股里排名倒数第一。

我们将往哪里去？GE将成为什么样的公司？公司的战略又是什么呢？如果我能从口袋里取出一个密封的装有GE未来十年发展的宏伟蓝图的信封，这是再好不过的了。然而，我不能。

这是1981年12月，46岁的韦尔奇第一次以GE董事长身份在美国经济界代表大会上发言时讲过的话。在厚厚的《杰克·韦尔奇自传》里，这是仅有的几句“真理”之一。

(本文作者介绍：财经作家。本专栏为吴晓波微信公众号“吴晓波频道”内容。)